Leistungsbereitschaft: 7 Learnings, die Unternehmen erfolgreicher machen
Die Debatte um Leistungsbereitschaft: Was Politik und Zahlen wirklich sagen
Mit Aussagen wie „Länger arbeiten und sich alle ‚ein bisschen mehr anstrengen‘“ hat Bundeskanzler Friedrich Merz zuletzt für Diskussionen gesorgt. Die Botschaft dahinter: Deutschland sei nicht mehr leistungsfähig genug.
Einige Zahlen, die beim Experts Talk „So klingt Wirtschaft" zur Sprache kamen, scheinen dies zunächst zu bestätigen: Jede:r dritte Arbeitnehmer:in hat innerlich bereits gekündigt und macht nur noch Dienst nach Vorschrift. Quiet Quitting nennt sich dieses Phänomen. Nur jede:r Zehnte fühlt sich dem Arbeitgeber emotional wirklich verbunden.
Und doch passt etwas nicht zusammen. Gleichzeitig geben drei Viertel aller Beschäftigten an, gerne zu arbeiten. Wie kann das sein, wenn angeblich ein Drittel innerlich schon gekündigt hat? Genau hier liegt die spannende Frage: Woran liegt es, dass Leistungsbereitschaft und Engagement so weit auseinanderfallen? Ein Blick auf die Bereiche Führung und Recruiting gibt darauf überraschend klare Antworten.
Experts Talk: Leistungsbereitschaft & Job-Matching
Warum scheitern Job-Matches trotz professioneller Recruiting-Prozesse? Und warum kosten falsche Besetzungen Unternehmen am Ende Innovation, Wachstum und eben auch Leistungsbereitschaft? Philipp Riedel (CEO YER Deutschland) und Claire Siegert (Unternehmerin, Startup-Beraterin und Co-Founderin von Businettes) diskutieren live vor Publikum in München. Erstmals fand der Experts Talk als "So klingt Wirtschaft" Live-Podcast gemeinsam mit dem Handelsblatt (Solutions by Handelsblatt Media Group) statt.
Jetzt im Video den vollständigen Talk anschauen oder als Podcast anhören!
Der Realitäts-Check: YER-Studiendaten zur Leistungsbereitschaft
Unsere Arbeitszufriedenheits-Studie 2026, für die YouGov 2.044 Arbeitnehmer:innen in Deutschland befragt hat, zeichnet ein differenziertes Bild: 75 % sind mit ihren Arbeitsbedingungen eher bis vollkommen zufrieden. Zwar ist dieser Wert im Vergleich zu den Vorjahren leicht gesunken (2025 und 2024 waren es jeweils 83 %), von einer generellen Unzufriedenheit kann aber keine Rede sein.
Spannend wird es bei einem weiteren Punkt: Nur 59 % der Befragten schließen einen Jobwechsel in den nächsten sechs Monaten sicher aus, 27 % sagen „vielleicht", 14 % sogar „ja". Die Studie verdeutlicht: Die Arbeitszufriedenheit ist stabil, die Bindung zum Arbeitgeber aber instabil. Zufrieden mit den Rahmenbedingungen zu sein, heißt eben noch lange nicht, dem Unternehmen treu zu bleiben.
Woran das liegt, zeigt eine Zahl noch deutlicher: Nur 47 % fühlen sich mit ihrer aktuellen Aufgabe optimal ausgelastet. 27 % sind unterfordert oder könnten für ihr Unternehmen mehr leisten. 23 % fühlen sich dagegen überfordert. Es ist also nicht der fehlende Wille, der Unternehmen Leistung kostet, sondern die falsche Passung zwischen Mensch und Rolle. Genau da beginnt die eigentliche Arbeit von Recruiting und Führung.
Was wirklich hilft: 7 Learnings für mehr Leistungsbereitschaft
Was hilft wirklich gegen Quiet Quitting und fehlende Motivation? Diese sieben Insights zeigen, wo Du als Führungskraft und Recruiter:in konkret ansetzen kannst.
1. Motivation erhalten statt zerstören
Die größte Aufgabe der Führung ist es nicht zu motivieren, sondern die Motivation der Mitarbeiter:innen nicht durch ungeeignete Aufgaben, fehlende Wertschätzung oder fehlende Entwicklungsperspektiven auszubremsen.
Im Alltag heißt das konkret:
- Die richtigen Aufgaben den richtigen Menschen geben. Über- und Unterforderung bremsen Motivation.
- Verantwortung nicht zurückhalten. Wer Potenzial zeigt, sollte früh Gestaltungsspielraum erhalten.
- Leistungspotenziale aktiv nutzen. Genau hinsehen, wer bereit für den nächsten Schritt ist.
Mehr dazu, wie Du Motivation erhältst, liest Du in unserem Artikel zu Mitarbeitermotivation nachhaltig steigern und in unseren 9 Tipps für mehr Arbeitsmotivation.
2. Ergebnisse messen statt Arbeitszeit zählen
40-Stunden-Woche, Vier-Tage-Woche, Homeoffice oder Vollzeit im Büro: In der Debatte um Leistungsbereitschaft dreht sich vieles um die Arbeitszeit. Für Philipp Riedel ist das der falsche Ansatz:
„Für mich persönlich ist die einzige KPI, die wichtig ist, das Ergebnis. Zeit ist keine KPI."
Philipp Riedel, CEO YER Deutschland
Was bei ergebnisorientierter Führung zählt, ist also nicht, wann und wie lange jemand arbeitet, sondern ob die vereinbarten Ziele erreicht werden. Ein Beispiel aus unserem Experts Talk, der diesmal als Live-Podcast gemeinsam mit „So klingt Wirtschaft" stattfand, verdeutlicht das: Die produktivste Mitarbeiterin im Unternehmen arbeitet nur 32 Stunden pro Woche und erledigt in dieser Zeit die Arbeit, für die andere 50 Stunden benötigen. Trifft man sie zufällig in der Kaffeeküche? Eher selten. Sie ist zu sehr damit beschäftigt, Ergebnisse zu liefern.
Das gilt allerdings nicht ganz ohne Einschränkung. Manchmal ist Zeit eben doch ein Schutzmechanismus, etwa wenn ein Pilot nicht 60 Stunden am Stück fliegen oder eine Ärztin nicht 60 Stunden am Stück operieren sollte. Überall dort, wo Sicherheit eine Rolle spielt, bleibt die Arbeitszeit relevant.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob vier oder fünf Arbeitstage das bessere Modell sind. Vielmehr müssen Unternehmen definieren, welche Ergebnisse erwartet werden, wie diese messbar sind und wer dafür die Verantwortung trägt. Erst wenn Ziele und Zuständigkeiten klar sind, lässt sich Leistung sinnvoll beurteilen, unabhängig davon, ob sie im Büro, im Homeoffice oder innerhalb einer verkürzten Arbeitswoche erbracht wird.
3. Vertrauen geben statt kontrollieren
Menschen treffen privat die größten Entscheidungen ihres Lebens allein: Sie bauen ein Haus, gründen eine Familie, kündigen einen sicheren Job für etwas Neues. Im Büro brauchen dieselben Menschen dann oft mehrere Genehmigungen, um für die Kaffeeküche eine Packung Milch zu bestellen. Diese Anekdote aus dem Talk bringt ein Problem auf den Punkt, das in vielen Unternehmen existiert: Micromanagement erstickt genau das Verantwortungsgefühl, das sich Führungskräfte eigentlich wünschen.
Die Lösung dafür ist das, was oft als Ownership bezeichnet wird. Mitarbeiter:innen übernehmen ein Projekt oder eine Aufgabe wirklich als ihre eigene, anstatt nur Anweisungen abzuarbeiten. Das funktioniert allerdings nur, wenn Führungskräfte auch bereit sind, Vertrauen zu schenken. Konkret heißt das: klare Ziele und Kennzahlen gemeinsam festzulegen und dann wirklich loszulassen.
Eine Warnung gehört allerdings dazu: Führungskräfte tappen leicht in die sogenannte Elfenbeinturm-Falle. Wer sich zu weit vom Tagesgeschäft entfernt, in seinem Büro sitzt und den Kontakt zum Team verliert, kann irgendwann nicht mehr einschätzen, wie viel Verantwortung er guten Gewissens abgeben kann. Vertrauen entsteht nicht aus der Distanz, sondern dadurch, dass man nah genug dran ist, um zu wissen, wem man was zutrauen kann.
4. Menschen kennenlernen statt Lebensläufe abhaken
Ein Bewerbungsgespräch im Meetingraum, der Lebenslauf liegt auf dem Tisch, man geht ihn Punkt für Punkt durch: So läuft das Recruiting in vielen Unternehmen noch heute ab. Für Philipp Riedel ist das der falsche Rahmen. Sein Vorschlag: Recruiting sollte weniger einem Behördentermin ähneln und eher einem Date.
Dahinter steckt eine klare These: Recruiting sollte dort stattfinden, wo die Menschen später auch arbeiten. Die Hauptverantwortung sollte daher bei der Führungskraft und dem Team liegen, die jemanden suchen, und nicht ausschließlich bei der HR-Abteilung. Ein Teamleiter, der potenzielle Kandidat:innen zum Mittagessen einlädt und mit ihnen über ihre Perspektiven spricht, kommt oft leichter mit ihnen ins Gespräch als bei einem strukturierten Interview im Meetingraum.
Ein Praxisbeispiel von YER Deutschland selbst zeigt, dass das funktioniert: In 18 Monaten wurden 150 neue Kolleg:innen eingestellt. Diese wurden fast ausschließlich direkt aus den Fachabteilungen rekrutiert, statt zentral über die Personalabteilung.
Heißt das, dass Abschlüsse und Zertifikate plötzlich egal sind? Nein, diese Hard Facts bleiben die Basis jeder Einstellungsentscheidung. Aber sie entscheiden nicht mehr allein: Cultural Fit, Lernbereitschaft und Haltung werden immer wichtiger, um zu beurteilen, wer langfristig ins Team und zur Aufgabe passt.
Trotzdem gibt es eine Einschränkung: Der Prozess sollte weiterhin professionell von einer zentralen Recruiting-Instanz begleitet werden, die als prüfende Kontrolle fungiert. So wird verhindert, dass in den Fachabteilungen ein eigener, unkontrollierter Kosmos entsteht.
5. Empathisch führen statt Druck machen
Was Mitarbeiter:innen sich von guter Führung konkret wünschen, zeigt unsere Arbeitszufriedenheits-Studie 2026 sehr deutlich.
Auf die Frage nach den wichtigsten Führungseigenschaften landen zwei Kompetenzen gleichauf an der Spitze:
- Empathie (33 %)
- Entscheidungsfähigkeit (33 %)
Erst danach folgen Fachwissen (30 %), eine positive Grundhaltung (28 %) und Kritikfähigkeit/Selbstreflektion (24 %). Autorität dagegen landet mit nur 10 % deutlich dahinter - ähnlich wie reine Sicherheit im Umgang mit neuen Technologien (8 %). Die klassische, autoritäre Führungsfigur entspricht also nicht den Wünschen der Mitarbeiter:innen von heute.
Dass Führung dabei ein harter Wirtschaftsfaktor ist, zeigt eine weitere Zahl aus der Studie: Jeweils 20 % der Befragten nennen „eine Führungskraft, die mich fördert" und „Beförderung bzw. ein neuer Verantwortungsbereich" als Gründe, die sie von einem Jobwechsel abhalten würden.
Genau hier setzt das Prinzip der New-Work-Führung an: Die Führungskraft tritt weniger als Kontrollinstanz und mehr als Coach oder Moderator:in auf, schafft Freiräume statt Vorschriften und lebt eine Fehlerkultur vor. In dieser Kultur wird aus Rückschlägen gelernt statt nach Schuldigen gesucht. Es ist ein Führungsmodell, das flache Hierarchien und Ansätze wie Holokratie konsequent weiterdenkt. Empathie und Entscheidungsfähigkeit sind dafür die Grundvoraussetzung.
6. Vielfalt zulassen statt Gleichheit fördern
Unterschiedliche Perspektiven können besonders bei komplexen, kreativen und innovationsgetriebenen Aufgaben einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen.
„Diversity ist nicht nur gebunden an Geschlecht oder Herkunft, sondern daran, dass Teams bereit sind, komplexe Dinge kontrovers zu diskutieren."
Philipp Riedel, CEO YER Deutschland
Genau diese Fähigkeit ist entscheidend dafür, wie innovationsfähig ein Team am Ende wirklich ist. Das bedeutet auch: Nicht jedes Team braucht maximale Diversität. Bei repetitiven Abläufen, die ohnehin bald automatisiert werden, spielt Perspektivenvielfalt kaum eine Rolle. Sobald es aber um Transformation, Innovation oder komplexe Projekte geht, wird sie zum entscheidenden Faktor.
Damit diese Vielfalt an Perspektiven wirken kann, ist allerdings eine funktionierende Fehlerkultur Voraussetzung. Claire Siegert beschreibt das Gegenteil sehr anschaulich:
Wer ständig fürchtet, negatives Feedback zu bekommen, bringt sich nicht mehr aktiv ein, selbst wenn er oder sie eine abweichende, wertvolle Perspektive hätte. Psychologische Sicherheit ist deshalb keine nette Zusatzleistung, sondern die Grundlage jeder echten Eigeninitiative im Team.
Wie Teams und Einzelpersonen konstruktiv mit Rückschlägen umgehen können, liest Du in unseren 6 Tipps für den Umgang mit Misserfolgen.
7. Freiheit bieten statt Status versprechen
In der aktuellen Debatte wird einer ganzen Generation unterstellt, sie sei nicht leistungsbereit genug und habe zu hohe Ansprüche an die Freizeitgestaltung. Doch wie berechtigt ist dieser Vorwurf, insbesondere mit Blick auf jüngere Generationen?
Die aktuelle Trendstudie „Jugend in Deutschland 2026" zeichnet ein anderes Bild: Trotz Dauerkrisen, wirtschaftlicher Unsicherheit und wachsendem Zukunftsdruck bleibt die Leistungsbereitschaft der jungen Generation (14 bis 29 Jahre) hoch. Die große Mehrheit ist weiterhin bereit, zu arbeiten und Verantwortung zu übernehmen. Was sich verändert, sind eher die Rahmenbedingungen, unter denen diese Bereitschaft überhaupt zum Tragen kommen kann.
Auch Claire Siegert beobachtet im Talk eine Verschiebung: Wer sich heute in München oder Berlin eine Wohnung kaufen will, merkt schnell, dass sich das klassische Aufstiegsversprechen der Elterngeneration kaum noch einlösen lässt. Statt teurem Auto oder Eigentumswohnung rücken Mobilität und Flexibilität in den Vordergrund, ob per Auto-Abo, Carsharing oder einfach die Möglichkeit, den Wohnort frei zu wählen, ein Trend, den man auch bei der wachsenden Beliebtheit von Workation beobachtet.
„Wir erwarten als Unternehmer immer etwas von unseren Mitarbeitern. Mitarbeiter dürfen aber auch etwas von uns als Unternehmer erwarten. Und das ist zum Beispiel eine bestimmte Freiheit."
Philipp Riedel, CEO YER Deutschland
Für Philipp Riedel ist Freiheit ebenfalls ein zentraler Baustein von Wohlstand, allerdings mit einer wichtigen Ergänzung: Wachstum bildet weiterhin die Voraussetzung dafür. Eine Vier-Tage-Woche oder flexiblere Arbeitsformen kann sich eine Volkswirtschaft nur leisten, wenn sie wächst. Leistungsbereitschaft ist für ihn deshalb Teil des Wegs zur Freiheit und nicht ihr Gegenteil.
Was lässt sich daraus lernen? Es geht nicht darum, ob jüngere Generationen weniger leisten wollen als ältere. Vielmehr hat sich die Definition von Wohlstand verschoben: von Status und Besitz hin zu Sicherheit, Sinn und Freiheit. Der Wille, dafür etwas zu leisten, ist dabei im Kern unverändert hoch geblieben.
Fazit: Führung stärken statt Leistung einfordern
Sieben Learnings, ein roter Faden: Leistungsbereitschaft ist in Deutschland kein Motivationsproblem. Sie ist ein Passungs- und Führungsproblem. Die Menschen sind da, die Motivation ist da, nur die Strukturen, in denen beides zur Wirkung kommen soll, passen zu oft nicht.
Dass dieser Wandel jetzt an Dringlichkeit gewinnt, zeigt ein Blick auf die Faktoren, die Beschäftigte aktuell verunsichern: 24 % nennen Veränderungen durch künstliche Intelligenz als Risiko für ihre Arbeitsplatzsicherheit. Dieser Punkt taucht 2026 erstmals unter den Top-Nennungen der Arbeitszufriedenheits-Studie auf. Fast ebenso häufig genannt werden Managemententscheidungen im eigenen Unternehmen (30 %), ebenfalls neu in diesem Jahr. Die Unsicherheit rund um KI ist also real und keine abstrakte Zukunftssorge.
Genau hier kann gute Führung ansetzen. Auch im Talk wird KI nicht als Bedrohung, sondern als Skill verstanden, sich auf neue Technologien einzulassen, statt sie zu fürchten. Wer diesen Wandel für sein Team einordnet und begleitet, kann aus einem Verunsicherungsfaktor eine Chance machen. Damit rücken die weichen Faktoren wieder in den Mittelpunkt: Empathie, Entscheidungsfähigkeit und die Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen, werden in Zeiten des technologischen Wandels nicht unwichtiger, sondern wichtiger.
Unternehmen, die die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter:innen ernst nehmen, brauchen keine neue Fleiß-Debatte. Sie brauchen Führungskräfte, die Motivation fördern statt zerstören, sowie Recruiting-Prozesse, die auf Unternehmens-Fit statt auf Checklisten setzen. Genau dabei unterstützt YER Deutschland als Personaldienstleister: von der richtigen Besetzung bis zur passenden Führungskultur.
Du willst wissen, wie modernes Recruiting für Dein Unternehmen konkret aussehen kann? Nimm Kontakt zu unserem Recruiting-Team auf.
FAQ: Die wichtigsten Fragen zur Leistungsbereitschaft
Was ist Leistungsbereitschaft?
Leistungsbereitschaft bezeichnet die grundsätzliche Bereitschaft eines Menschen, sich für eine Aufgabe oder ein Ziel anzustrengen und Leistung zu erbringen. Sie unterscheidet sich von der reinen Leistungsfähigkeit: Wer leistungsbereit ist, will etwas leisten, unabhängig davon, ob die Rahmenbedingungen im Job das gerade zulassen.
Ist die Leistungsbereitschaft in Deutschland gesunken?
Nein, zumindest nicht pauschal. Die These, die zuletzt auch Bundeskanzler Friedrich Merz befeuert hat, lässt sich mit Zahlen nicht bestätigen: 75 % der Beschäftigten sind laut YER Arbeitszufriedenheits-Studie 2026 mit ihren Arbeitsbedingungen zufrieden. Das eigentliche Problem: Nur 47 % fühlen sich mit ihrer Aufgabe ideal ausgefüllt, 50 % sind unter- oder überfordert. Dies ist ein langjähriges ungelöstes Passungsproblem und somit keine Frage des Willens.
Wie können Unternehmen die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter:innen fördern?
Am wirkungsvollsten ist es, vorhandene Motivation zu erhalten statt neue zu erzeugen: klare Ziele statt Zeitkontrolle, Vertrauen statt Micromanagement und Recruiting, das von Anfang an auf Cultural Fit statt nur auf den Lebenslauf achtet.
Was bedeutet ergebnisorientierte Führung?
Ergebnisorientierte Führung bewertet Leistung am erreichten Ziel statt an Anwesenheitszeit. Führungskräfte definieren gemeinsam mit Mitarbeiter:innen klare Ziele und KPIs; der Weg dorthin liegt in deren eigener Verantwortung.
Warum ist Arbeitszeit keine gute Leistungs-KPI?
Mehr Arbeitsstunden bedeuten nicht automatisch mehr Produktivität. Es kommt darauf an, ob die vereinbarten Ziele erreicht werden, unabhängig davon, ob jemand in Vollzeit, Teilzeit oder in einer Vier-Tage-Woche arbeitet.
Wie entsteht Ownership im Team?
Ownership entsteht, wenn Führungskräfte klare Ziele setzen und dann loslassen, anstatt jeden Schritt zu kontrollieren. Fehler werden dabei gemeinsam als Team aufgearbeitet und nicht einzelnen Personen angelastet. Ohne dieses Vertrauen bleibt Verantwortung eine leere Floskel.
Was ist New-Work-Führung?
New-Work-Führung beschreibt einen Führungsstil, der Mitarbeiter:innen mehr Freiraum, Vertrauen und Eigenverantwortung überlasst, statt starr Prozesse und Anwesenheit zu kontrollieren. Führungskräfte verstehen sich dabei stärker als Coach:innen und Kulturträger:innen.
Wie sollte modernes Recruiting aussehen?
Das Recruiting sollte dort stattfinden, wo die späteren Mitarbeiter:innen arbeiten: bei der Führungskraft und im Team, nicht ausschließlich zentral in der HR-Abteilung. Cultural Fit, Lernbereitschaft und Soft Skills sollten neben Hard Facts systematisch mitbewertet werden.
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